Un entrepreneur qui rachète une PME pour en prendre la direction fait face à de nombreux défis. Pour les relever, il devra faire preuve d’humilité, d’adaptation et d’écoute. Sa capacité à instaurer confiance sera un atout essentiel pour l’avenir de l’entreprise.

La reprise d’une société par un dirigeant extérieur (ou « Management Buy-In ») fait partie des formes de rachat les plus risquées. Ces risques sont majorés en matière de PME. L’acquéreur est en effet confronté à une réalité de « 20-20 » : il ne possède que 20% de l’information sur une société qui a souvent reposé près ou plus de 20 ans sur son dirigeant propriétaire.

Une organisation peu structurée
Les grandes entreprises s’appuient sur de nombreux process qui encadrent le travail et facilitent la transmission d’information. Prendre la direction d’une filiale de grand groupe inclut le fait de pouvoir se reposer sur cette organisation. Dans le monde des PME, les process (quand ils existent) sont rarement écrits et beaucoup moins structurés quant à l’équipe, il n’est pas si fréquent de trouver un comité de direction structuré dans des PME de moins de 30M€. C’est souvent un choc pour les nouveaux dirigeants qui viennent du monde du corporate.

Concrètement, un repreneur a parfois la surprise de découvrir que le pilotage financier de l’entreprise n’inclut aucun suivi de KPI et malheureusement bien souvent pas de budget prévisionnel ni de reporting mensuel. Autrement dit, il va devoir mettre en place des outils pour ne pas piloter en aveugle (ou au feeling comme le faisait son cédant fondateur). Dès sa reprise, son outil N°1 sera celui du pilotage de trésorerie. Cela sera désormais sa ligne de vie. L’entrepreneur doit en permanence être rivé sur son niveau.

Le manque de suivi juridico-commercial ou de pilotage des opérations peut aussi désarçonner les nouveaux arrivants. La gestion des stocks par exemple, n’a peut-être pas été automatisée et toute l’organisation peut reposer sur la seule mémoire du responsable logistique. Autre exemple dans le bâtiment, où le suivi des marges des chantiers n’est pas systématiquement mis en place, alors que la rentabilité de l’entreprise est étroitement corrélée au bon suivi des opérations.

Face à ce manque de repères, quels sont les atouts d’un bon repreneur ?

Rassurer et apprendre à faire équipe
Pour comprendre le fonctionnement de l’entreprise, il va falloir compter sur l’équipe existante. Elle détient toute l’information qui manque au nouveau dirigeant. Et représente la principale force et la principale faiblesse de la société.

Les salariés sont souvent inquiets du changement que va occasionner ce « changement de main ». Il est important les rassurer. L’erreur serait de vouloir imposer tout de suite sa vision. Il faut se donner quelques mois avant de commencer à infléchir l’orientation de l’entreprise. Il est urgent … d’écouter et d’attendre avant de déployer sa stratégie.

Prendre le temps d’écouter
Pendant les premières semaines, le repreneur a tout intérêt à adopter une posture humble, s’immerger dans la culture de l’entreprise et faire le caméléon. Il pourra ainsi mieux sentir les dynamiques de groupe et repérer les personnalités qui ont un rôle de clé de voûte pour adapter son discours. Une écoute active permettra aussi au repreneur de s’approprier les éléments de langage de l’entreprise pour accélérer son intégration.

Faire connaissance avec les managers ne suffit pas. Dans une petite structure, il est indispensable de rencontrer toutes les équipes, y compris individuellement. Les salariés se sentiront ainsi respectés, pris en compte. Une PME repose sur une somme d’individualités. Ne pas considérer certaines pourrait entrainer des départs ou susciter des résistances avec des conséquences qui pourraient déséquilibrer l’entreprise.

Certains entrepreneurs occultent cette phase pour se concentrer sur les aspects techniques. Mais créer de la confiance est un facteur-clé du succès des reprises de PME, plus important que l’achat « au bon prix » ou la capacité à piloter un BFR.

Un discours d’adoubement du cédant
En PME, la culture de l’entreprise est incarnée par le cédant, qui est souvent aussi le fondateur de la société. Pendant la phase d’accompagnement, le repreneur devra chercher à approfondir la relation de confiance qui s’est créée avec lui avant la cession.

Même s’il n’a plus officiellement le pouvoir, l’ancien dirigeant reste légitime aux yeux des équipes. Et voir son successeur faire les choses différemment peut engendrer des difficultés. La transition sera bien plus simple s’il porte clairement un discours d’adoubement et de passation, s’il affirme expressément que le nouveau dirigeant est le meilleur choix pour l’avenir de l’entreprise et de ses salariés.

Une bonne gestion du stress
Les premiers mois vont être éprouvants. Les capacités de gestion du stress et d’adaptation du repreneur sont essentielles. Couplées à son écoute, elles seront les clés du succès de cette reprise.

En effet, en sus de sa difficulté à appréhender un nouveau métier et de nouvelles équipes, il ne va d’abord découvrir que les mauvaises nouvelles « cachées sous les tapis », les bonnes lui ayant déjà été vendues. A ces difficultés, s’ajoute l’atteinte d’objectifs du Business Plan vendu aux banquiers souvent trop ambitieux. N’oublions pas que seuls 20% des repreneurs font mieux sur 3 ans que le cédant lors des 3 années précédant la vente…Et à cela s’ajoute le stress du remboursement de la dette LBO !

Dans ce contexte, un BP prudent pour la première année post-reprise s’avère être un outil précieux.

Humilité et prudence maximiseront les chances de succès d’une reprise auprès d’un dirigeant propriétaire en small/smid cap.

Ariane Olive et Roland de la Chapelle